如果一个社会、一个国家、一个组织里的穷人怎么努力也成不了富人，就像古代的读书人，如果怎么努力也当不了官，这个社会就会僵化，怎么会有活力？
有学者认为，商鞅“以个人能力取代血缘关系来决定阶层”的制度创新，成就了农业文明时期最有活力的中国。强盛的汉朝陨落三百年后几乎被完整恢复，经过隋、唐，至宋代发展出一个新的巅峰，封建体制延续了两千年，成为农业时代的一个奇景。
而与汉朝同时代的罗马帝国陨落后，西方再没能取得像罗马帝国这样辉煌的成就，反而迎来了长达千年的黑暗中世纪。
华为很早就开始推行“打破终身制，干部能上能下，员工能进能出”的机制。
任正非在1998 年的《华为的红旗到底能打多久》中指出：
“尊重知识、尊重个性、集体奋斗、不迁就有功的员工，是我们可持续发展的内在要素。市场部集体大辞职的壮举，开创了华为公司内部岗位流动的制度化，使职务重整成为可能。因为创业期间他们功劳最大，他们都能上能下，别人还不能吗？
……
我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。我们主张自由雇佣制，但不脱离中国的实际。……每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。”
一、“考军长”
2018 年，人民解放军陆军“考军长”，目的在于革除“和平积弊”，这是从苏联的惨痛教训中学来的。卫国战争时期，苏军作战部长什捷缅科大将讲过一句话：“战争到来，首先要淘汰一批和平时期的将帅。”什捷缅科大将是卓有成就的苏军作战部长，他要淘汰一批“拼花地板”的将军，就是和平时期在办公室之间踱步，从这个办公室踱到那个办公室就成为将军的人。
华为从2018 年9 月开始借鉴解放军陆军的经验，在HR 体系进行“考军长”的方法探索，后来逐步推广到各业务体系的主官考核。
华为所谓的“考军长”，是让业务主官们用几页幻灯片对自己的工作进行讲解，注意不是述职一样长篇汇报，主要的时间用于回答评委们和员工们的提问。华为的考法是用Welink 软件视频直播，条件允许的情况下全公司直播，涉及机密的就在其部门内直播。直播围观者可以实名提问，也可以匿名提问。当然华为的评委是面对面的，不是背靠背。如果围观者的提问现场来不及回答，要求事后线上实名回答并公示。
平常华为的业务主官在做述职汇报时，都会有很多参谋，由部属集体研讨与打磨，主官反复演练，所以在向上汇报时讲得生动活泼，有宏观的高度，有微观的案例，有思想的深度，也有实战的温度。
但“考军长”时，网络围观的同事才不会管宏观战略和管理者情面，只会问自己遇到困难的相关情况、具体场景及如何解决。提问人员众多，谁也无法控制提问的细节、难度与方向。
评委的提问更尖锐，一般会从上到下追问到底，因为评委提问也是现场直播，实际上也是考评委。一般一场“考军长”，至少有一个评委会提出很精彩的问题，既接地气又能对业务有帮助，否则会被围观的同事嘲笑走过场。一个表现好的评委往往会认真做好相关的信息收集，比如华为心声社区的员工爆料，还要从蓝军的视角做数据分析。
本书笔者之一徐光国看过几次华为“考军长”的视频回放，个别“军长”现场一问三不知。过了几天，这些管理者在快速的周边调查后就“下课”了。第一次下课可能还没有引起“军长”们的注意，第二次、第三次有“军长”下课，各级管理者就会紧张了，这就是逼着每位领导学习，消灭南郭先生，铲除平庸。
正如任正非在2019 年6 月18 日的干部管理工作汇报会议上说的：“要认识到当前的‘考军长’就是要检验个人贡献与能力，是去除平庸、怠惰的一种重要方法，各部门要认真开展好。”
“考军长”是以考促训，目的是考“活”，而不是考“死”！
二、办公室无将军
“考军长”就是为了革除“和平积弊”。华为在日常的工作中要求管理者“双手沾灰，两脚沾泥”“抵近侦察，抵近指挥”，做到“办公室无将军”，这些基本上都是从战争与军事领域借鉴过来的。
杨成武将军在1936 年12 月从“抗大”毕业之后，中央军委任命他为师长，他说我没有当过师长，原来当的是政委，怎么打仗？林彪就和他进行了一次谈话，谈了9 个要点，杨成武将军据此写了回忆文章《怎样当好师长》。
华为也以此告诫管理者：
“应该上去看的山头就要亲自爬上去，应该了解的情况就要及时了解，应该检查的问题就要严格检查。不能懒，军事指挥员切忌懒，因为懒会带来危险，带来失败。
比方说，一个军事指挥员，到了宿营地就进房子，搞水洗脸洗脚，搞鸡蛋煮面吃，吃饱了就睡大觉。他对住的村子有多大、在什么位置、附近有几个山头、周围有几条道路、敌情怎么样、群众条件怎么样、可能发生什么情况、部队到齐了没有、哨位在什么地方、发生紧急情况时的处置预案如何，都不过问，都不知道。
这样，如果半夜三更发生了情况，敌人来个突然袭击，就没有办法了。到那种时候，即使平时很勇敢的指挥员，也会束手无策，只好三十六计，跑为上计，结果，变成一个机会主义者。”
2020 年，华为内部又将林彪本人抵近侦察、抵近指挥的例子拿出来让管理者学习，这次是根据开国少将宋维栻将军的口述写成的回忆录。
解放战争开始，宋维栻随三师七旅进入东北。1945 年12月打上下齐台，是他记忆深刻的一场战斗：黎明，他奉命率一团兵力抗击敌人。指挥阵地左前方有一高地，处于敌我间。星斗将隐，忽见该高地有数个人影隐隐约约，宋急派侦察兵前往侦察，回报说是林彪和参谋人员等。
是时，敌我双方弹雨交织，而林彪则跪于高地观察敌我双方交战之全过程。宋对林彪说：“太危险了，林总您就快走吧，我的警卫连都用上了。”林彪说不急，我还有一道命令：一师从左边插到敌后，把敌人吃掉。结果敌人发现了我军意图，撤了。上下齐台战斗后，林彪向营以上干部讲过一次话，主旨为：部队战斗力究竟怎么样？老部队战斗力很强，但战术没有跟上，现在国民党军队是美械装备，和过去不同，火力很强，部队伤亡大，战斗队形密集是重要原因。
林彪由此形成其初步的战术思想，如“三三制”“一点两面”等。这正体现了管理者要抵近侦察、抵近指挥的要求。
任正非本人也是抵近侦察和抵近指挥的典型。他每年都亲临一线艰苦地区看望、指导、激励艰苦奋斗的员工，去过5200 米的珠峰大本营，去过平均海拔超过3000 米、世界平均海拔最高的国家玻利维亚，去过战火纷飞的阿富汗、伊拉克。
2017 年2 月，任正非在泰国与地区部负责人、在尼泊尔与员工座谈时说：
“我承诺，只要我还飞得动，就会到艰苦地区来看你们，到战乱、瘟疫……地区来陪你们。我若贪生怕死，何来让你们去英勇奋斗？在阿富汗战乱时，我去看望过员工。
……
利比亚开战前两天，我在利比亚，我飞到伊拉克时，利比亚就开战了。飞到伊拉克不到两天，伊拉克首富告诉我：‘我今天必须将你送走，明天伊拉克就封路开战了。我不能用专机送你，不安全，我派保镖送你。’
结果前后一个大车队，十多名保镖，连续奔驰一千多公里，把我送上了最后一架飞机。一路上换车队，就如从深圳到西藏，经过广西换广西车队，经过贵州、云南换当地车队。深圳粤B 车牌一直开到那里，那就太显眼了。”
华为最著名的抵近侦察和抵近指挥的案例是余承东带领无线产品线从借钱发奖金到做出公司最盈利产品的转变。
余承东设计出分布式基站，解决了欧洲机房狭小、站点获取困难的问题，从而成功打开当时的通信巨头爱立信、西门子、诺基亚、阿尔卡特的大本营欧洲市场。2005 年，华为的海外销售收入第一次超过国内，从此一路高歌，度过了冬天。
这就是我们前面提到的“圣无线”的故事。
华为2000 年派出几千人雄赳赳气昂昂地去拓展海外市场，看起来是一种战略选择，其实是被国内的无线市场形势逼出国的，更多是无奈。
1997 年11 月，华为GSM 全套产品参加展会，当场演示打通GSM 电话，获得国内外业界很多知名专家的赞叹。当时的电信市场，包括无线与固话市场，都被国际友商占领。华为打通了第一个GSM 电话后，友商们纷纷大幅降低GSM 产品售价。
他们为何降价？为了阻止华为进入国内移动市场。
华为成功研发出GSM 产品之后，实际国内市场并没有给华为带来商业变现，只是赚了吆喝，但为国家带来了效益，因为友商的价格大幅下降了。华为的GSM 产品当时在国内很难商业变现，任正非及华为不甘心，国内市场被先行者把持着，作为2G的后进者难以撬动，那就看能不能在3G 弯道超车。
无线3G 当时有两个制式，一个是CDMA2000 制式，美国高通公司主导发明，主要是美国部分运营商在使用；一个是WCDMA制式，是GSM 演进版，欧洲设备供应商主导发明，比较广泛地运用于全球各国运营商。华为当时因为钱少，就选择了WCDMA 这个使用范围最广的制式进行开发。
2000 年电信分家，中国形成了移动、电信、联通三家运营商，但是当时三家运营商没有一家选择WCDMA。
中国移动理所当然地继承GSM 系统。但2000 年时中国移动有没有动力发展WCDMA 呢？可以说它毫无动力。
本书笔者之一徐光国记得当时华为很多员工还在使用摩托罗拉BB 机，那时候有一部BB 机都很出风头，更不要说诺基亚、摩托罗拉的GSM 功能机了，那个手机小巧玲珑，可以直接通电话，更出风头。所以中国移动还在吃GSM 的红利，根本没有愿望去发展3G。因此华为开发出WCDMA 的3G 产品，在中国移动是卖不出去的。
事实证明，中国移动在2008 年才开始搞3G，搞的还是TD-CDMA制式，这已经是另外一个话题了。
中国联通2000 年决定进行移动设备招标，招CDMA 制式。原来华为一直没有开发CDMA，当中国联通决定招标CDMA 制式时，为了应标，华为决定开发CDMA1X 制式，是 CDMA2000 的第一阶段（通俗地理解，CDMA2000 是3G 移动通信标准）。但2000 年中国联通发标的CDMA 制式是IS-95，可以简单理解为CDMA 协议的2G 移动通信标准，结果华为在联通的移动设备上颗粒无收。
任正非在2019 年7 月23 日回忆说：“CDMA 我们做了，但是没有做IS-95 这个落后体系，我们做的是1X。但是中国市场招标只要IS-95，不要1X，所以我们落选了，没有获得中国市场的选择。这两个对我们来说是挫折。”
再说中国电信，它在当时是中国最大的固网运营商，实力最强，因此国家为了平衡，就不准它发展无线，但中国电信很着急。最终走到选择小灵通的地步。
日本的小灵通制式，其实就是无线的市话，能够在小范围内移动，但它好歹也是移动电话。任正非认为小灵通就是固话，只不过移动范围稍微远了一点而已，没有前途，坚决不做。
他在2019 年8 月20日回忆说：
“小灵通的出现在中国是一个‘怪胎’，这个‘怪胎’是体制形成的，不是自然成长出来的。因为中国1800M 频率，富余55M，这55M 频率完全可以分给电信，电信可以上GSM，完全没有必要上小灵通。但是这55M 就不分给电信，电信要找到一个不受频率管辖的产品，正好PHS（小灵通）的频率信号很弱，本身就是家庭电话，他们增强一下，就做社会电话。
小灵通是临时性产品，因为电信没有无线，就用来替代无线。我认为，战略是要从长远来看问题，到底这个社会的需求是什么，这点是很重要的。小灵通是一个没有前途的产品，会消耗大量精力，将来怎么把战略力量聚焦到有希望的领域？”
当然，如果当年华为有现在的实力，一定会投入无线小灵通制式的。我们认为小灵通很落后且没有前途，就拒绝投入小灵通的产品开发。结果UT 斯达康、中兴在PHS 上赚得盆满钵满，华为颗粒无收。
由于上述种种原因，华为的WCDMA 在国内毫无收益，几十亿的研发投入，要收回只能到海外去，所以说这是被逼的。华为到海外去，又只能到WCDMA 的老家欧洲去，只有占领欧洲才能真正站住脚，但欧洲可是诺基亚、西门子、阿尔卡特、爱立信这些公司的大本营，它们像大山一样压得华为喘不过气来，华为毫无办法。
欧洲的运营商认为3G 是高投入高产出，华为是名不见经传的公司，怎么有钱来投入3G 开发？他们认为华为是骗子，连投标的机会都不给。
这时候荷兰有一家运营商叫Telfort，是这个1700 万人口国家的四牌运营商。面积那么小、人口这么少的国家的四牌，可以想见业务量有多小，Telfort 实际上已经濒临破产，但它从荷兰政府拿到了WCDMA 的牌照。
最初华为去找Telfort，Telfort 表示愿意给华为参与竞标的机会，但说得很明白，如果解决方案一样，即使设备价格比某友商低25%，他们仍然找不到理由选择华为。因为Telfort 没有多少钱，在欧洲站点获取很困难，机房空间很狭小。
它就去找现网GSM 的设备供应商诺基亚，希望诺基亚开发一个小型机柜的WCDMA 基站，放在现有的小机房里，将3G 运营起来。结果诺基亚说没有这种产品，单独开发这种型号的产品规模又太小。
于是Telfort 去找了爱立信。爱立信当时是实力比较雄厚的，Telfort请它开发小型机柜产品，为此可以将现网的所有诺基亚设备切换成爱立信的。结果爱立信说没有这样的路标规划，原因是Telfort 太小了，根本没有与之谈判的筹码。
在这种情况下，华为一线的销售员打探到现状，请当时无线领域UMTS 总裁（即WCDMA 子产品线）余承东去与客户交流需求。事实上，当时的通信巨头爱立信、诺基亚都没有这样的小型机柜产品，华为怎么可能有呢？
华为通过深入站点调研并与客户沟通，确认Telfort 的最大痛点是“站点获取困难、工程实施费用高、机房狭小”。之前所有的设备供应商仅将3G 的天线放在室外，其余的所有部件均放在室内的空调房里，导致需要占用机房的很多面积。
这就促使余承东考虑用分布式基站来解决：把华为的多块数字单板封装起来放在友商的机柜里，把部分部件靠近天线安装。这样搬运成本低，安装方便，而且基建成本低，不需要建机房或扩大机房。这就像分体式空调分为两部分，一部分在室外，一部分在室内，只不过华为分布式基站的室内部分比DVD 还小。
然而当时的Telfort 并不相信华为有这个实力。余承东再一次地“吹牛”：“你给我八个月时间，我一定开发出来。”Telfort 也没办法，因为没有其他设备供应商理他，就死马当活马医，结果华为在2004年如期交付分布式基站。相较于传统的宏基站，分布式基站的设备体积减小到原来的1/10，重量减小到1/15，极大地解决了客户的痛点。
2004 年12 月，华为与Telfort 签约，中荷两国领导人出席签字仪式，任正非在签字仪式上签合同，第一个订单就是2500万美元。
从此，华为分布式基站的产品规格成了行业标准，开疆辟土，在欧洲站稳了脚跟，2005 年海外销售收入就超过了国内销售收入。2007 年，华为成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴，2009~2010 年，华为的无线业务成为业界第二，仅次于爱立信，且因无线是通信领域体量最大的部分，华为也逐步成为通信业界的第二名。
华为无线要成为业界第一，只能在4G 基站上弯道超车。
只有用与爱立信完全不一致的架构，去做革命性的产品升级换代，才有可能弯道超车，但是这也意味着成本升高1.5 倍，而销售价格压力太大，销售一线和研发都非常不愿意。但是不做革命性换代产品，就永远超不过爱立信。
余承东顶住压力，拍板决策上Single RAN（华为第四代基站），即2G、3G、4G 共享的基站，进一步解决了机房狭小、站点获取困难的成本问题。Single RAN 在技术上的优势太明显：当时的4G 基站要插板，爱立信插12 块板，华为Single RAN 只需插3 块板。
这次技术突破，一举奠定了华为无线的优势地位，以风卷残云之势横扫整个欧洲市场。2010年之前，华为无线花了多年时间，在西欧市场取得9% 的份额，但两年后，华为的市场份额飙升至33%，高居欧洲第一。在2013 年左右，华为的无线领先业界，成为在通信设备供应商领域无可争议的第一。
如果没有余承东亲自到一线去与客户交流，就不能深刻感受和了解客户的痛点，也就不可能有华为高性能、低成本的分布式基站和Single RAN 的诞生，而普通的销售人员连产品和图纸都没有，怎么能够交流清楚，怎么敢承诺？
即使承诺了也不一定有能力推动研发产品。余承东作为3G 产品研发的负责人，走出办公室，“双手沾灰，两脚沾泥”，既能理解客户需求，也能调动研发资源，开发出针对客户需求的有效解决方案。分布式基站成功改变了当时的无线格局，使之成为业界标配，华为无线从借钱发奖金一跃成为公司最赚钱的“圣无线”。
三、不产粮的员工要调整
我们在前面已经提到，华为提倡对责任结果差、不符合岗位要求的管理者进行主动管理，其中包括降职、转岗、辞退等。本节通过几个案例进一步说明。
除了我们在前面提到的几个困难，巴西华为的员工还有一个困难，就是时差。
海外都有时差，巴西与中国的时差是12 小时，巴西时间晚上12 点就是北京时间中午12 点；在夏令时、冬令时转换时，巴西时间凌晨2 点是北京时间中午12 点。在这种情况下，巴西华为与集团开会怎么开？肯定要在北京时间中午12 点之前开完会，这样集团总部的管理者或者员工开完会就能去吃饭，而巴西华为的管理者和员工开完会就可以洗洗睡了，所以在巴西工作最苦最累。
但是与华为全球相比，巴西华为的绩效、责任结果差，很多管理者只好黯然下岗。就这样，通过不断地换人、前赴后继，终于将巴西华为的绩效搞起来了，事实证明，后面的人在2018 年真正实现历史累计利润转正。
任正非2018 年10 月26 日在绩效管理优化工作汇报会上说：
“有人问‘如果组织经营结果不好，主官会不会有好的绩效结果’，回答是‘肯定没有’！但是这个主官可能是优秀的，就先边缘化到战略预备队中去，重新接受挑选，剃了头去冲锋，证明他还是一条好汉，再组建队伍去冲锋作战。例如，李云龙、史耀宏就几下几上的，是金子总会发光的。我们不会为了一个人，畸化了我们的考核导向体系。当然，这个人可能受冤枉了，但既不关‘监狱’，也不‘杀头’，到战略预备队重新成长，有何不可以呢？重新爬起来再战斗。”
我们再来回顾一下史耀宏的案例。
史耀宏带领华为电信软件产品线，上万人的研发队伍，始终未能改变“每次开始一个项目，从用户界面到业务流程、产品套件都要大量个性化”的定制开发现状，始终未能打造出一款能在全球广泛运用的运营商企业应用软件平台，结果客户不满意，员工长期加班也没有换来业务的成功。
华为2017年6 月2 日到4 日的上海战略务虚会决定，缩减电信软件领域，一万多名电信软件的员工转岗到十几个不同的部门。这是华为历史上第一次对一个不能战略领先的产品线和业务进行整体收缩，对电信软件产品线的管理者和员工而言是很残酷的！
任正非在2019 年6 月18 日的干部管理工作汇报会议上说：
“干部管理工作一定要对准贡献这个目标，在贡献面前人人平等。总干部部要抓住时机，支撑公司队伍换血，祛除平庸与怠惰，打造一支可支持公司在未来占领胜利制高点的钢铁干部队伍。总干部部以及各级干部管理的一切工作要对准目标，这个目标就是贡献。
管理就是要强调干部的实际贡献，而不是过于强调干部的素质。过去把素质看得很重，没有贡献怎么可以？这个人能力用素质模型去评价或许不强，但实际贡献很大，为什么不可以先提起来？提起来后继续考核，不行还可以下去，归队当兵。每个干部都说自己有贡献，那就公示出来，大家评议，可以贴在网上嘛。”
华为每年坚定不移地对管理者实行10% 的淘汰制，这项措施让管理者永远铭记自己的责任，永远处于战战兢兢、如履薄冰的艰苦奋斗状态中。
华为每年也坚定不移地对责任结果差、长期发展缓慢的员工进行主动识别和主动管理，目的是防止在业务高速发展的情况下可能出现的“内部超稳定结构”和员工怠惰。2019 年以前，华为对普通员工的不合格调整是有一个分层比例限制的，比如5%~7.5%。
随着管理者的成熟及公司外部环境的恶化，2019 年之后华为的管理更加差异化，不设总体调整指标，由各业务部门自行设定淘汰目标比例，各业务部门反而更加主动地推进这项激发员工活力的工作。
四、产粮的员工也要流动
为了保持活力，华为除了淘汰不合格的管理者和普通员工，也在积极地促进绩优的员工加快流动，公司、区域、代表处和各体系之间有完善的流动机制。
举个例子，每个代表处都要向其他业务输送人才，地区与代表处间要流动，代表处与代表处间要流动，集团与海外也要流动。
这种流动机制乍看起来难以理解，华为的用意又在哪里呢？
我们举一个形象的例子。当管理者做得很好时，很多企业会让他在原岗位继续做下去，因为舍不得放弃“粮食”，如果用新人会有不能产粮的风险。
但华为不是这样的。比如一个管理者在某个国家做得很好了，闭着眼睛都可以谈下单来了，华为会把他换到另外一个陌生的国家，让他建立新的客户关系，熟悉新的运营网络，学习新的产品知识。如果不学习，组织绩效上不去，就可能被末位淘汰。
这就是华为的个体激活。华为外派的海外管理者与普通员工，尤其是到欧洲，在一个国家一般不允许超过三年，在欧洲各国轮换累计不宜超过八年，这就是要逼大家不断学习，去勇敢面对新的环境与事物。
其实华为这种保持活力的做法有点像美军。美军的岗位轮换非常普遍，在一个岗位任职，两年三年就轮换，顶多四年。美军认为：“如果一件事情熟悉到人闭着眼睛都能干，剩下的就全是惰性，没有创造力了。越对事情不太了解、不很熟悉，工作就越小心戒惧，在这种状态下反而成效更高、更富创造性。”
2016 年10 月28 日，华为“出征· 磨砺· 赢未来”研发将士出征大会上，2000 名研发高级专家和干部集体发出“将军令”，他们将奔赴海外，走上销售战场，聚焦目标，饱和攻击，英勇冲锋。
会场的横幅上写着：“激活组织，促进血液循环；奔赴前线，人人争当将军。”这个标语的落脚点是“奔赴前线”，“争当将军”。
在当前行业数字化及网络转型的时期，华为从研发部门集结2000 名高级专家与干部，是为了真正理解客户需求，让他们背上自己制造的“降落伞”，空降到战火纷飞的“沙场”，像余承东一样，与几万名熟悉场景的前线将士结合在一起，形成一股铁流，成为图像高地、云化时代的将军。这2000名出征将士中，只要产生一个既对技术有深刻理解又对前线战场有掌控力的余承东，华为就赚了。
注意标语的前半段“激活组织，促进血液循环”，这才是真正的目的。2000 名研发人员到海外，离开熟悉的工作场景，面对陌生与不适，必然有压力。一定会有人成为“炮灰”，他的职业生涯就“死”在那里了，这对个人来说是残酷的，但华为能达到促进血液循环和激活组织的目的。如果2000人中有一个人被激励成了余承东，华为的工作就没有白做。
当然，华为并不是把这些绩优员工直接扔到海里，而是让他们先进入战略预备队学习与训练，战略预备队同时也承担着公司的循环赋能责任。
任正非2016 年11 月30 日在战略预备队指导委员会听取汇报时的讲话《人力资源政策要朝着熵减的方向发展》中指出：
“各部门的循环赋能、干部的循环流动千万不能停，停下来就沉淀了，就不可能适应未来新的作战。预备队方式的旋涡要越旋越大，把该卷进来的都激活一下。这种流动有利于熵减，使公司不出现超稳态惰性。华为不能像部分西方公司一样，在温柔乡中葬送了我们30多年的奋斗。我们要看到这个世界的复杂性，要看到我们未来的艰难性，从这个出发，我们要构建未来胜利的基础。一定要充分理解训战的意义。循环不能终止，训战也不能终止，超稳定状态一定是毁灭华为的重要问题，不是别人打垮了我们，是我们自己打垮了自己。”
当然，华为这样促进个体流动，会给员工带来风险和挑战，组织就是这么残酷。正如前面讲的巴西华为的例子，整个巴西华为那么苦，很多人成了“烈士”，职业生涯失败了；但总有一些人成为胜利的将军，带领巴西华为走出来了。虽然对个人很残酷，但是对组织，就是一种激活。
五、第三只眼：让流动成为常态
组织对个体正向的、积极的引导和激励，期望他们成为奋斗者。但是，这种做法也会面临一系列问题：
员工就是干不好、达不到企业的要求，怎么办？一些员工绩效平平，却和绩优员工的工资职位等差距不大，长此以往会损害绩优员工的积极性，又该怎么办？
一些管理者、员工安于现状，对绩效、回报的饥饿感不强怎么办？一个组织可能几年到十几年间管理者、员工的岗位都没发生变化，这不可避免地会产生一些负面效应，又该怎么办？
一个组织想要做大做强，怎么让有限的绩优员工成就更大的事业、培育更多的力量？
如图6.1 所示，本章主要从对员工的考核、调整乃至淘汰等角度，研究如何解决上述问题，进而实现有效的个体激活。
一方面，组织中的员工都要受到相应的考核，具体的考核内容与组织对其期望的价值创造结果相匹配，即差异化的考核。考核是为了激活，如果员工难以通过考核（即与组织规定的绩效有差距），就会受到相应的惩罚、调整甚至淘汰。这属于员工的被动流动。
另一方面，组织也鼓励或要求那些通过考核的员工去做更具挑战性的事情，这当然是见仁见智的激活方法。华为的出发点是：一个员工长期在同一个岗位工作，尽管能够满足考核条件，但是基本处于平衡态，不能体现出更大的活力和价值，甚至会丧失活力，给组织带来负面效应。
因此，如果员工能做出更好的价值贡献，就会受到积极的鼓励去迎接新的任务和挑战，取得新的胜利。这属于员工的主动流动。
企业不同于其他社会组织，有着获得一定经济绩效、参与激烈市场竞争的特征，无法“养闲人”，这是必然存在的现实问题，也是竞争的残酷之处。但是，在促进流动的同时也要考虑如下问题：
1. 华为不止强调考核，甚至提出“末位淘汰”制度，成为很多企业纷纷效仿的激活方法。但是，所有岗位的员工都适合通过考核来排名吗？需要通过排名来淘汰末位的员工吗？事实上，部分岗位各员工的工作绩效差别不大，很难体现出差距，也很难依靠考核来排名，并没有必要去促进流动。
2. 企业无论如何还是要承担一定的社会责任，还是要帮助一定数量的员工就业和成长。对部分很难做出高绩效、难以成为“将军”的员工而言，企业还需要提倡相对考核吗？这真的能够激活这部分员工吗？
3. 部分员工愿意迎接更大的挑战，激流勇进，但是还有很多员工愿意踏踏实实地做好本职工作，那么“产粮的员工也要流动”就可能是很多员工的噩梦。不可否认，华为这种激活方法有一定的合理之处，但也可能把本来绩优、想把喜欢的事情做一辈子的员工送入不确定的环境之中，有时候也有些不近情理。
4. 通过考核、促进流动来激活员工，不可避免地给员工带来压力，对干得好的员工而言，也可能提心吊胆，害怕不好的成绩落在自己头上，这是多么无奈！组织是否能够减少考核但又利于激活，是否能够找到一种“减压”式的考核而非一味地增加员工的压力呢？促进流动对个人有一定的残酷性，对组织有一定的必要性。
鉴于上述四方面原因，一个组织要通过考核来促进流动，也需要结合具体情况进行适度调整，不能过分强调流动甚至淘汰。对希望通过流动激活员工的管理者来讲，把握流动的程度和方式就很重要，既要让平庸之辈、山头主义无处遁形，也要最大可能地让企业的好员工安稳地工作、贡献，避免出现极端问题和负面影响。
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